1 ОТВЕТСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ГКБ №14: ОТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ДО КАЧЕСТВА МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ | Медицина Российской Федерации

ОТВЕТСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ГКБ №14: ОТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ДО КАЧЕСТВА МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ


jpg" title="Владимир Николаевич КУХАРКИН Главный врач ГКБ №14 Врач-эндоскопист высшей категории, Врач-рентгенолог высшей категории, Врач ультразвуковой диагностики высшей категории. Отмечен девятью благодарственными письмами и почетными грамотами разных уровней" border="0" align="left" alt="12.jpg" width="240" height="372" />В последние годы в медицинском сообществе все чаще говорится о важности грамотного управления ЛПУ. Безусловно, руководитель медучреждения должен быть опытным и квалифицированным врачом, знающим всю изнанку жизнедеятельности больницы. Вместе с тем сегодня не менее важно, чтобы главный врач являлся и профессиональным управленцем. Если руководитель не обладает основными знаниями и навыками топ-менеджера, медучреждение не сможет динамично развиваться, а значит и оказывать качественные медицинские услуги населению. Владимир Николаевич КУХАРКИН, главный врач ГКБ №14, рассказал нам о том, что первостепенно в управлении многопрофильной больницы.

— Владимир Николаевич, наш разговор хотелось бы начать с Вашей биографии. Что стало определяющим в Вашем выборе профессии, и как складывался Ваш профессиональный рост в ГКБ №14?
— Моя мама практически всю жизнь проработала врачом-педиатром. В 70-х годах, как, впрочем, и сейчас, эта профессия была очень востребованной и вызывала уважение. Но я не могу сказать, что именно этот факт сыграл основную роль в моем выборе профессии. Скорее, решение стать врачом я принял самостоятельно, причем, только в последних классах школы.
Кстати, с городской больницей №14 меня связывают ранние и глубокие отношения, практически с рождения. Дело в том, что несколько десятилетий назад в здании больницы находился старый роддом, ныне это административный блок и КДЛ. Таким образом, я работаю в здании, в котором когда-то родился.
В 1980 году я поступил в СГМИ. Учебу успешно совмещал с работой на «Скорой». В 1986 году начал трудовую деятельность в городской больнице №14 в должности врача-интерна по специальности хирургия.
Хирургическая специальность всегда котировалась высоко, несмотря на то, что требования к хирургам предъявляются повышенные. В те годы даже остаться в поликлинике в качестве хирурга было престижно. Более того, повышенные требования пробуждали интерес и стимулировали к получению этой специальности. Я не любитель плыть по течению, намного интереснее, когда есть препятствия, которые нужно преодолевать. Люблю держать себя в тонусе.
В 1987 году мне предложили стать врачом-эндоскопистом. На тот момент таких специалистов было немного. Я согласился, поверив в успех развития данного направления. Уже в 1990 году стал заведующим первого в городе отделения интраскопии (ныне отделение рентгенохирургических методов диагностики и лечения). В 1995 году возглавил службу лучевой диагностики, а начиная с 1999 года, работал ассистентом кафедры лучевой диагностики УГМА. В 2002 году работал ассистентом кафедры хирургии ФПКиПП УГМА по циклу эндоскопии.
С 2004 года занимаю должность главного врача ГКБ №14, но при этом продолжаю практиковать дежурства по оказанию неотложной диагностической помощи врачом-рентгенологом, УЗ-диагностики и эндоскопии.
Нужно сказать, что первые два года были очень сложными. Больница имела огромные долги перед ЖКХ и по зарплате сотрудникам. Пришлось организовывать дополнительные возможные пути зарабатывания как в системе ОМС так и во внебюджетной сфере.
А в последующем, что не менее важно, разрабатывать систему оптимизации расходов.

13.jpg

— Расскажите подробнее о внедрении и развитии прогрессивных методов диагностики и лечения в ГКБ №14?
— Сейчас интроскопия очень востребована в хирургии. В 1987 году мы не могли и представить, как далеко шагнет это направление медицины, но намечающиеся уже тогда перспективы показались мне весьма интересными. Кроме того, в середине 80-х годов в больнице было два кабинета эндоскопии, работающих на амбулаторных больных. В то же время большая потребность в наличии эндоскопической службы была в плановой и неотложной хирургии, т.е. для стационарных больных. В итоге передо мной поставили конкретную задачу — внедрить эндоскопические методы диагностики и лечения в экстренную хирургию. Так я начал работать, совмещая учебу в ведущих клиниках Екатеринбурга и Москвы с практической деятельностью. Сначала мы освоили самые простые методики, связанные с оптикой, — остановку кровотечения, проведение зондов для кормления больных в случае нарушения непроходимости верхних путей желудочно-кишечного тракта, удаление эндоскопических новообразований со стороны желудка и кишечника и т.д. В начале 90-х годов после обучения в Москве мы внедрили операции на желчных протоках со стороны двенадцатиперстной кишки. После приобретения ультразвукового аппарата с пункционной программой, с 1997 года начали осваивать операции под контролем ультразвука. К примеру, мы одни из первых стали осуществлять хирургические вмешательства на почечных лоханках, что является заслугой наших энтузиастов-урологов — бывшего заведующего урологическим отделением Анатолия Николаевича Коршунова и молодого тогда врача и ныне заведующего отделением Леонида Владимировича Арканова. Естественно, что данный метод также требовал наличия УЗИ- и рентген-аппарата. На тот момент высокотехнологичного оборудования у нас не было, но это не мешало нам осваивать и внедрять новые технологии. Сегодня врачам гораздо легче работать, так как все необходимое оборудование имеется.
Говоря о становлении отделения, нужно обязательно упомянуть и о внедренном у нас новаторском подходе к обучению врачей. В 1990 году, в ходе организации интроскопического отделения, решено было объединить эндоскопическую службу с рентгенологической, чтобы получить возможность использовать преимущества этих двух специальностей. Затем возникла идея присоединить к ним и ультразвуковую службу, чтобы впоследствии объединить три специальности. На тот момент таких отделений не было в стране, мы были первыми, кто организовал такой симбиоз трех специальностей. Теперь все врачи отделения рентгенохирургических методов диагностики и лечения имеют три специализации, что позволяет проводить более глубокое исследование и ставить более точный диагноз. В хирургии сочетание этих трех методик дает отличный эффект. К примеру, мы можем под УЗИ-контролем вмешиваться в желчные протоки, рентгеном контролировать прохождение инструментов, и при необходимости вводить эндоскоп, с помощью которого выполняется эндоскопический этап операции.

14.jpg— Позади тяжелый кризисный год. Как уменьшение финансирования отразилось на деятельности больницы?
— Подведя итоги 2009 года, я могу утверждать, что, несмотря на снижение финансирования, нам не только удалось сохранить объемы и уровень оказания медицинской помощи, но и немного продвинуться вперед в техническом оснащении больницы, развить ряд новых технологий и сохранить персоналу заработную плату на достойном уровне. Это стало возможно благодаря своевременному проведению мероприятий по оптимизации использования поступающих финансовых средств. В числе основных нововведений нужно отметить, во-первых, создание внутренних стандартов лечения, при которых применяются менее дорогостоящие, но не менее эффективные медикаменты, а во-вторых, использование недорогих дезинфицирующих средств, но обладающие таким же моющим и дезинфицирующим эффектом, как прежние. Так, например, мы затратили приблизительно 5,4 млн. руб. на дезинфицирующие средства в 2009 году против 9 млн. руб. в 2008 г., имея при этом лучшие показатели в городе по гнойно-септической заболеваемости новорожденных и родильниц в роддоме.
15.jpgКроме этого, для каждого отделения ежегодно разрабатывается финансовый план по работе в системе ОМС и по внебюджетной деятельности, а также определяются границы финансовых расходов в соответствии с применяемыми препаратами для лечения больных (с учетом степени тяжести их состояния). У каждого отделения своя специфика и свой контингент больных. Поэтому мы можем просчитать, сколько средств необходимо выделить каждому отделению для оказания качественной медицинской помощи. Если отделением было истрачено больше «нормы», мы выясняем причины сверхтрат. Если же траты были необъективны, то назначаются штрафные санкции согласно внутреннему регламенту больницы.
Важно отметить, что за счет введения данных мер нам удалось за год сэкономить более 15 млн. рублей. В рамках совокупного бюджета около 500 млн. руб. это небольшая сумма, но сэкономив на одном, мы можем обеспечить финансирование каких-либо других важных статей расходов коих в здравоохранении немало. Поэтому экономика в медицине – один из важнейших разделов, которым должен владеть главный врач.

18.jpg— Каким образом Вам, как руководителю, удается организовать работу структурных подразделений больницы для их слаженного взаимодействия и достижения таких высоких результатов?
— Еще раз повторю, во главе угла работы любого предприятия всегда стоят экономические вопросы, поэтому главное – научиться зарабатывать и оптимизировать затраты. В решении этих задач мне помогает профессиональная команда, состоящая из заместителей по службам, заведующих отделениями, а также юридическая и экономическая службы, бухгалтерия. Медицинские руководители работают над технологическим развитием больницы, оценивая необходимость покупки того или иного оборудования или освоения новой технологии. Экономист, составляя смету, грамотно соотносит доходы с расходами. Юрист обеспечивает правовую сторону получения бюджетных и внебюджетных доходов учреждения. Бухгалтер должен обеспечить своевременность платежных операций. Такая организация работы позволяет не просто нормально функционировать больнице, но и двигаться вперед. В свою очередь стабильное экономическое состояние учреждения позволяет выстраивать нам эффективную систему мотивации для сотрудников. Только имея 19.jpgвозможность достойно поощрять и адекватно стимулировать персонал, я могу рассчитывать на их стопроцентную отдачу в работе. По-моему убеждению, зарплата должна зависеть от количества проделанной работы, и что сложнее, но важнее – от ее качества. У нас прописаны функциональные обязанности каждого сотрудника, которые дисциплинируют людей. А это уже позволяет сделать работу учреждения эффективной и оказывать качественные медицинские услуги. 

Вообще я сторонник плановой деятельности, и считаю, что без планирования просто невозможно достичь желаемого результата. Ежегодно мы составляем комплексный план по развитию всех отделений больницы. Заведующие отделениями выносят свои предложения по внедрению новых технологий и покупке оборудования, а администрация больницы просчитывает рациональность данных проектов. Важно, что врачи обязательно должны обосновать необходимость приобретения того или иного оборудования или инвентаря. Кроме того, инициатор проекта по возможности должен показать экономическую выгоду данной покупки. И, если такая возможность у отделения имеется, то нужно ее использовать. В свою очередь, я, как главный врач, должен построить работу в больнице таким образом, чтобы те отделения, которые могут зарабатывать «внебюжет», делали это не только ради себя, а для развития больницы в целом. Я должен донести до людей, что у нас одна цель — постоянно повышать качество медицинского обслуживания. А пути достижения этой цели кроются в формировании слаженной работы команды.
Возвращаясь к экономике, еще раз хочу подчеркнуть важность достойной оплаты труда медицинских работников. Я убежден, что если труд медицинского работника не будет должным образом оплачиваться, то инициатива рано или поздно иссякнет. Хорошие специалисты не будут работать за «копейки». Кроме того, хорошая зарплата привлекает молодежь в нашу специальность, а если есть приток молодых кадров, значит, появляется возможность отбора. В свою очередь прием на работу на конкурсной основе позволит медучреждениям привлечь знающих и желающих работать в медицине людей.
Также одна из проблемных статей расходов любого ЛПУ — расходные материалы и медикаменты. Конечно, мы можем переложить большую часть этих расходов на больного, но я не приемлю такого варианта. Работа многих отделений ГКБ №14 направлена на оказание неотложной помощи, что подразумевает наличие всего необходимого в больнице. Например, к нам поступает больной с тромбом в вене. Как известно, это повышает вероятность развития тромбоэмболии легочной артерии – смертельного осложнения этого заболевания. В этом случае самой эффективной методикой является установка кава-фильтра, который стоит немалых денег. Больница должна иметь его в наличии и осуществлять лечение бесплатно. В свою очередь, эти расходы должно на себя взять государство, фонд ОМС или страховая компания, но никак ни больной.

16.jpg17.jpg

— Владимир Николаевич, в завершение нашего разговора, расскажите о Ваших планах на ближайшее будущее?
— Надеюсь, что нам хватит средств основательно отремонтировать хирургический корпус, так как это не только здание одной из основных наших служб, но и учебная площадка для курсантов, которые приезжают со всей области и даже региона. Хочется выглядеть достойно.
Разумеется, мы будем продолжать совершенствовать техническую базу больницы. Но, повторюсь, я не буду тратить деньги только ради того, чтобы купить какой-то более новый аппарат, который особо ничего нового не привнесет в работу. У нас есть оборудование, которое работает годами и благодаря умнейшим головам и умелым рукам наших сотрудников и сторонних инженеров позволяет внедрять современные технологии. Зачем его менять? Если новый аппарат ничего нового, по сути, не даст, я никогда его не куплю. Деньги нужно тратить с умом, тем более, если ты работаешь в медицине.
И, наконец, одной из первоочередных задач вот уже второй год остается – сохранение достойного уровня зарплаты сотрудникам, не теряя при этом в качестве оказания медицинской помощи.

.

Назад в раздел

1


Ближайшие мероприятия

×
×